40 Jahre DAGG
	Wen interessiert noch die Gruppendynamik? Ein Zwischenbericht aus der Arbeitswelt (Cornelia Edding)
	Ich berichte im Folgenden aus der angelsächsischen empirischen Kleingruppenforschung, die sich in den letzten Jahren verstärkt der Gruppe im Kontext von Organisationen zugewandt hat. Mit der gruppenbezogenen Forschung ist hierzulande Seltsames passiert. Als ich vor 39 Jahren durch Lothar Nellessen der Gruppendynamik begegnete und ein Jahr später bei Alf Däumling anklopfte mit dem Wunsch, bei ihm zu promovieren, bestand ein enger Zusammenhang zwischen Gruppenveranstaltungen und Forschung. Ich erinnere mich, an etlichen Laboratorien teilgenommen zu haben, in denen wir Übungen machten, die berühmte sozialpsychologische Experimente wiederholen oder nachstellen sollten. In einschlägigen Zeitschriften wurde nicht nur eine heftige Diskussion um die politische Reichweite der Gruppe und der Gruppenverfahren geführt, sondern es wurde auch geforscht. An der Universität Bonn, in Stuttgart, in Ulm. Die DFG stellte Gelder bereit, und in den 70iger Jahren wurde in Kassel der erste Lehrstuhl errichtet, der programmatisch die Gruppe (und die Gruppendynamik) zum Thema hatte. Heute, da der DAGG sein 40-jähriges Bestehen feiert, hat sich die Situation verändert. Mit der Erforschung von Gruppen kann man hierzulande im Wissenschaftsbetrieb zurzeit keinen Blumentopf gewinnen, geschweige denn Sichtbarkeit und Prominenz. Die letzte mir bekannte Zusammenschau von wissenschaftlichen Arbeiten zu diesem Thema ist 1998 in dem Buch von Elisabeth Ardelt-Gattinger u.a. erschienen. Im angelsächsischen Sprachraum ist es anders. Dort blüht die Gruppenforschung - und zwar vor allem die, die sich mit "work groups" und "teams" befasst, also mit Gruppen, die als Bestandteil von Organisationen Ziele gesteckt bekommen und sie erreichen müssen. Die "eigentliche" Gruppenforschung, die sich dem Inneren der Gruppe zuwendet, die den Kontext ignoriert und darauf setzt, dass die meist studentischen Versuchspersonen allgemein gültige Ergebnisse generieren - gibt es auch noch, aber ihre Bedeutung ist gering. Die Fachzeitschrift "Annual Review of Psychology" veröffentlicht in jedem Jahr eine Reihe von Überblicksartikeln, in denen zu ausgewählten Themen der aktuelle Stand der Forschung referiert wird. An den Themen eines Jahrgangs lassen sich die Interessen der Forschergemeinde ganz gut ablesen. Untersuchungen über Gruppen in der Arbeitswelt tauchen meist nicht unter der Überschrift "small groups research" auf - das mag den Eindruck verstärkt haben, es würde über Gruppen nicht mehr geforscht. In den vergangenen fünf Jahren erschien jährlich ein großer Übersichtsartikel zu einem gruppenrelevanten Thema: Da ging es um Work group diversity, also um Unterschiedlichkeit in Arbeitsgruppen(2007), um Teams in Organisationen (2005), um Gruppenleistung und Entscheidungsprozesse (2004), um Intergruppenprobleme (2002) . Doch auch in den USA hat die Kleingruppenforschung ihr Auf - und Ab erlebt. Die 40iger und 50iger Jahre des letzten Jahrhunderts waren Jahre des Aufbruchs und der Begeisterung. Experimente wurden durchgeführt, die vielleicht methodische angreifbar waren, die aber die Forscher beflügelten und die Forschung viele Jahre lang anregten. Lewin, Lippitt und White demonstrierten die Wirkung unterschiedlicher Führungsstile; Salomon Asch brachte mit seinem Längenvergleich die Konformitätsforschung ins Rollen. Bavelas zeigte die Wirkung verschiedener Kommunikationsmuster in Gruppen auf; Muzafer Sherif führte vor, wie rasch in einer Gruppe ein Wir-Gefühl entsteht und ein Außnfeind - und wie rasch sich diese Gefühle auch wieder auflösen lassen. Bales entwickelte mit der "Interaction process analysis" ein Instrument zur Kodierung von Diskussionsbeiträgen und konnte mit Hilfe dieses Instrumentes Interaktionsmuster in Gruppen identifizieren; French und Raven identifizierten die Quellen der Macht und noch einmal Lewin "entdeckte" 1946 während eines Seminars für Lehrer die T-Gruppe und revolutionierte so die Art, wie Erwachsene lernen. Doch schon in den 60er Jahren vertrocknete die sozialpsychologische Kleingruppenforschung, wurde steril und brachte wenig Neues hervor. Während die ersten Untersuchungen an natürlichen Gruppen erfolgten, verlagerte sich die Forschung bald ganz und gar ins Labor. Dort ließen sich die Bedingungen leichter kontrollieren; unzählige Examenskandidaten machten einfache Experimente oder Vorher-Nachher-Befragungen zu den immer gleichen Themen. Sie experimentierten mit Gruppen, deren Lebensdauer oft eine Stunde nicht überschritt. Ihre Teilnehmer waren Studenten, die Versuchspersonen-Stunden abzuleisten hatten. Es herrschte Mangel an Theorien mit Hilfe derer man interessante Fragestellungen hätte generieren können, ebenso gab es keine übergreifenden Theorien mit deren Hilfe sich die vielen Einzelergebnisse in einen Wissensfundus hätten integrieren lassen. Die Aussagekraft der meisten Untersuchungen war äußerst gering. So klagt ein Forscher, allerdings vergeblich: " Wir machen sehr kleine Untersuchungen von winzig kleinen Aspekten sehr großer Probleme". Und während in den ersten Jahren der Gruppenforschung wenig Energie darauf verwandt wurde, zu definieren, was denn eigentlich eine Gruppe sei, führte die inflationäre Entwicklung von Studien, die sich der Kleingruppenforschung zurechneten, zu einer kritischen Diskussion über den Gruppenbegriff dieser Forscher. So besteht der Verfasser eines Sammelreferats zur Gruppendynamik darauf, nur Arbeiten zu berücksichtigen, die mehr als 2 Personen untersuchen und in denen diese Personen wenigstens geringfügig interagieren! McGrath, einer der profiliertesten amerikanischen Gruppenforscher, spricht von einem "system crash", von dem sich die Forschung bis in die 80er Jahre hinein nicht erholte. Und ein anderer fragt: "Was ist der Gruppe in der Kleingruppenforschung zugestoßen?" Auf diese Frage haben zwei Gruppenforscher, die 1990 ein Sammelreferat veröffentlichen, eine klare Antwort. Sie schreiben: "Groups are alive and well, but living elsewhere" "Gruppen sind quicklebendig und bei guter Gesundheit, aber sie leben woanders" - Tatsache ist, dass seit Jahren mehr und mehr Untersuchungen über Gruppen nicht in psychologischen oder sozialpsychologischen Fachzeitschriften publiziert werden, sondern in solchen, die sich mit Organisationen und Management befassen. Die Arbeitsorganisationen sind in Bewegung geraten, und neue Formen der Zusammenarbeit entstehen. Eingebettet in Organisationen, gewinnen Gruppen und Teams eine neue Bedeutung. Amerikanische Forscher haben seit jeher geringere Berührungsängste mit Wirtschaftsunternehmen als Orten der Forschung und als Financiers von Forschung. In den Fragestellungen und Inhalten der neueren Studien spiegeln sich die Themen und Probleme, die die Unternehmen und Organisationen in Bezug auf Teams beschäftigen und auf die sie gerne Antworten hätten. Leider gehören die Mitglieder des DAGG nicht zu denen, die empirische Kleingruppenforschung rezipieren, sei sie nun deutschen oder amerikanischen Ursprungs. Woran liegt das? Die Abstinenz hat verschiedene Gründe. - vielen meinen, dass diese Art Forschung ihnen ohnehin nichts zu bieten hätte. - Und viele meinen, dass sie das, was sie für ihre Praxis brauchen, schon wüssten. - Die Forschungsperspektive, die den meisten empirischen Untersuchungen zugrunde liegt, deckt sich nicht mit ihrem Verständnis von Gruppen. Auf diesen letzten Punkt gehe ich nun näher ein. Der weitaus überwiegende Teil empirischer Arbeiten im Feld der Kleingruppe erfolgt aus einer funktionalen Forschungsperspektive. Die Gruppe wird als eine soziale Einheit gesehen, die von dem Augenblick an existiert, in dem sie vom Forscher eingerichtet wurde. Von Interesse ist hauptsächlich die Frage, welcher Input zu welchem Output führt, also, unter welchen Bedingungen die Gruppenleistung optimal wird. Und die Forschungsperspektive ist normativ; es geht darum, herauszufinden, was eine Gruppe effektiver macht - was effektiv ist, wird von außen bestimmt. Das Ziel von Gruppentherapeuten ist das Heilen - also auch normativ, aber es ist eine andere Norm. In dieser, oft "psychodynamische Forschungsperspektive" genannten Tradition ist die Gruppe keine "an sich" existierende Einheit, sondern sie wird erschaffen durch ihre Mitglieder. Forscher in dieser Tradition sind nicht interessiert an Input-output-Themen, sie schauen auf die Interaktion der Gruppenmitglieder und interessieren sich vor allem für die nichtbewussten Prozesse, die diese Interaktionen hervorbringen. Diese Unterschiedlichkeit mag dazu beitragen, dass Therapeuten, Berater, Trainerinnen und Supervisoren in der Regel keine Berührungspunkte zwischen empirischer Gruppenforschung und ihrer Arbeit sehen. Daher rezipieren sie Untersuchungen aus diesem Feld nicht, sondern äußern sich, wenn überhaupt, verächtlich - meist allerdings, ohne in den letzten 10 Jahren irgendwelche Forschungen dieser Art gelesen zu haben. Ich muss zugeben, dass die Lektüre solcher Arbeiten eine mühsame Angelegenheit ist. Und die Ergebnisse sind auch nicht so, dass sich unmittelbar in die eigene Arbeit übernehmen ließen. Die Wirkung vieler Untersuchungen besteht vielmehr darin, dass sie Problemfelder thematisieren, dass sie Fragen aufwerfend und die Aufmerksamkeit auf mögliche Zusammenhänge lenken, die man bisher nicht gesehen hat. Sie lenken zudem den Blick weg von einzelnen und hin auf die Gruppe (dies sollte eigentlich in einem Berufsverband wie dem unseren eine Selbstverständlichkeit sein, ist es aber nicht.). Und sie konfrontieren uns mit einer Entscheidung: was tun wir, wenn Forschungsergebnisse in Widerspruch zu den Selbstverständlichkeiten geraten, mit denen wir arbeiten? Für diesen letzten Fall nenne ich nun einige Beispiele: "Process Loss" im Brainstorming Das Phänomen des Process Loss ist eine Grundproblematik der Teamarbeit ist. Einfach gesagt, heißt es, die Gruppe bleibt unter den Möglichkeiten, die sie eigentlich hätte. Dazu gibt es mittlerweile inzwischen recht viele Untersuchungen. Laborstudien gehen in der Regel von einem Gruppenpotential aus, das die jeweiligen Untersucher durch die Kombination und Koordination der individuellen Ressourcen bestimmen. In der Regel erreichen Gruppen nicht dieses theoretische errechnete Potential. Diese Ergebnisse haben sich bei der Untersuchung des Brainstorming bestätigt. Osborn, der die Idee 1957 populär machte, war davon überzeugt - wie viele nach ihm - dass Gruppen die nach den Brainstorming-Regeln arbeiten, Ansammlungen von Personen, die nicht interagieren, überlegen sind in der Fülle und der Qualität der produzierten Einfälle. Hierzu gibt es mittlerweile viele Untersuchungen, auch aus den letzten Jahren, die alle zeigen: Brainstorming in einer face-to-face-Gruppe, die nach den Brainstorming-Regeln arbeitet, liefert keineswegs die besten Ergebnisse. Nominelle Gruppen, also Zusammenstellungen von Menschen, die nicht interagieren, sind in der Ideenfindung den Brainstormern überlegen. Am fruchtbarsten ist ein Arrangement, in dem alle einzeln vor einem Computer sitzen und dort ihre Ideen eingeben, wobei gleichzeitig die Ideen der anderen eingespeist werden. So bleibt einerseits die anregende Wirkung von anderen Einfällen erhalten, andererseits sind die Störungen, die durch die Gruppe entstehen, weitgehend ausgeschaltet. Drei Prozesse sind in den Augen der Forscher dafür verantwortlich: - Bewertungsangst - Prozesse der Konvergenz durch sozialen Vergleich, die ein niedriges Leistungsniveau zur Folge haben. - "Production blocking" -mehre sprechen zugleich, und das Sprechen der anderen blockiert eigene Gedankengänge. Zwiespältige Kohäsion Lange galt unhinterfragt: hohe Gruppenkohäsion erhöht die Teamleistung. Dies gilt so nicht mehr. Es begann damit, dass der unterstellte Kausalzusammenhang infrage gestellt wurde. "Es könnte doch auch sein, dass die gute Teamleistung die Kohäsion erhöht." - Meta-Untersuchungen hatten unterschiedliche und widersprüchliche Ergebnisse. Gesichert scheint im Augenblick, dass Gruppenkohäsion dann besonders wichtig ist für die Ergebnisse, wenn die gegenseitige Abhängigkeit bei der Arbeit hoch ist. Gruppenkohäsion beugt Motivationsverlusten vor und erschwert Drückebergerei. Auf der anderen Seite: Hohe Kohäsion wird zum Hindernis, wenn Teams ihre bisherigen Arbeitsroutinen aufgeben und sich ändern, also lernen, müssen. Voraussetzung für solche Veränderungen sind wiederholte Störungen oder Unterbrechungen des Arbeitsablaufs, Ereignisse, die die Teammitglieder veranlassen, innezuhalten und nachzudenken. Je vertrauter nun die Teammitglieder miteinander waren, je stärker das Wir-Gefühl und je routinierter die gemeinsame Erledigung ihrer Aufgaben, desto schwerer "störbar" waren sie und desto resistenter gegen Veränderung. Selbst massive Rückmeldungen über nachlassende Leistungen bewirkten keine grundlegende Veränderung ihres Arbeitsprozesses. Und schließlich: hohe Kohäsion verbunden mit Alter (langjährige Zusammenarbeit) führt zur Verringerung von teaminterner Kommunikation und zur Abnahme von Kreativität. Bereichernde Vielfalt? Verschiedene Veränderungen in Unternehmen und Einrichtungen haben dieser Thematik Aktualität verliehen: - das Wissen, das in den Köpfen von Personen eingelagert ist, gewinnt immer größere Bedeutung. Im Zuge der Entwicklung des Wissensmanagement haben Unternehmen Formen entwickelt, an dieses Wissen "ranzukommen". Ein Beispiel: In großen Unternehmensberatungsfirmen (global players).... - kleine, kurzlebige Ad-hoc-Gruppen nehmen zu. Sie sind fast immer sehr heterogen zusammengesetzt. - In allen Einrichtungen wächst die Heterogenität von Gruppen. Diese haben immer mehr Unterschiedlichkeit zu verkraften. Viel Aufmerksamkeit erhält das Thema Diversity, also Unterschiedlichkeiten in Gruppen, in Zusammenhang mit Informationsverarbeitung. Teams werden immer heterogener. Und man muss prüfen, ob die Alltagstheorien über Diversity eigentlich stimmen. Es besteht die Vorstellung, die auch ich oft vertreten habe, dass Heterogenität produktiv sei, Neues hervorbrächte. Unterschiedliche Meinungen und unterschiedliche Hintergründe der Gruppenmitglieder würden die Ressourcen aus denen die Gruppe schöpfen kann, vergrößern und würden die Qualität von Entscheidungen durch eine gründliche Diskussion verschiedener Standpunkte erhöhen. Man hat also angenommen, dass die Effekte z.B. unterschiedlichen fachlichen Hintergrunds z.B. positiv seien, die Folgen demografischer Unterschiede - Geschlecht, Alter, ethnischer Hintergrund sind die Meistuntersuchten - dagegen negativ. Diese Vorstellung lässt sich nicht halten. Solange man nur die Auswirkungen verschiedener Arten von Unterschiedlichkeit auf die Gruppenleistung untersucht hat, waren die Ergebnisse aus einer Fülle von Arbeiten unbefriedigend. Bestenfalls ließ sich sagen: die Vorteile einer funktionell heterogenen Gruppen sind nicht so groß wie man dachte und die Nachteile einer demografisch heterogenen Gruppe sind nicht so groß, wie man dachte. Forschung und Diskussion nahmen einen Aufschwung, als man begann, sich mit der Wechselwirkung zwischen Arten von Unterschiedlichkeit zu befassen. Lau und Murnighan kreierten das Konzept der "Faultlines" In der Geologie bezeichnet man damit die Linie, an der die Erdkruste bricht, wie z.B. der Andreasgraben. In der Diversity-Forschung spricht man von "Faultlines" wenn mehrere Arten von Unterschieden sich so kombinieren, dass starke Subgruppen entstehen. Wenn also in einem Vier-Personen-Team zwei Männer und zwei Frauen sind, die Männer beide weiß, die Frauen beide schwarz sind, die Männer außerdem beide in der Produktion, die Frauen im Marketing arbeiten, dann entstehen zwei sehr starke Subgruppen. Untersuchungen aus der Pharmazeutischen Industrie haben gezeigt, wie sich die Lernfähigkeit von Teams durch ihre Zusammensetzung beeinflussen lässt. Entscheidend ist es, die Bildung starker Untergruppen zu verhindern bzw. nicht unabsichtlich dazu beizutragen. Wenn die Subgruppen stark sind, leidet die Informationsverarbeitung ganz besonders, weil abweichende Meinungen gar nicht mitgeteilt werden. Wenn Teams aus schwachen Untergruppen bestanden, waren die Lernerfolge am größten. Das Bestehen schwacher Subgruppen gibt offenbar den einzelnen Teammitgliedern eine gewisse Sicherheit. Es fällt ihnen dann leichter, ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen oder ihre Zweifel auszusprechen. Im Mittelpunkt steht das Hier und Jetzt? Wer T-Gruppen trainiert hat, weiß, dass eine Aufgabe der Trainerin darin besteht, die Konzentration der TeilnehmerInnen auf das Hier und Jetzt zu fördern. Wer allerdings diese Haltung in die Beratung von Teams und Organisationen trägt, vielleicht noch ergänzt um eine historische Perspektive, befreit das Teams vom Organisationskontext, in den es eingebettet ist und der in es hineinwirkt. Richard Hackman und seine Gruppe in Harvard haben viel über Teams und Teamleitung geforscht. Ihre Ergebnisse dürften für viele Teamberater von Interesse sein. Sie sehen die Möglichkeiten und vor allem: die Grenzen des Leitereinflusses auf sein/ihr Team bestimmt durch die Arbeitsbedingungen des Teams. Das Ausmaß, in dem ein Team erfolgreich sein kann, hängt ab von - dem Niveau der gemeinsamen Anstrengung (effort) - dem Ausmaß, in dem Arbeitsstrategien zu der Art der Aufgabe passen - und dem Wissen und Können, das die Teammitglieder in die Aufgabenerledigung einbringen. Die Leitung unterstützt die Teammitglieder darin, ihre Anstrengungen zu erhöhen, hilft ihnen, zu prüfen, ob die Arbeitsstrategien angemessen sind und ob die Möglichkeiten der einzelnen Mitglieder ausgeschöpft werden. Dies geht aber nur, wenn diese drei Faktoren nicht durch außerhalb des Teams liegende Bedingungen bestimmt sind - und das ist fast immer, wenn auch in wechselndem Ausmaß, der Fall. Um die Situation zu verstehen und um produktive Leiterinterventionen herausarbeiten zu können, muss der Berater sich dem Kontext überhaupt erst einmal interessiert zuwenden. Abschließend noch ein Beispiel dafür, wie die geschmähte Forschung Unterschiede thematisiert, die wir möglicherweise durch sie erst sehen. Transaktives Wissen und mentale Modelle Transaktives Wissen (transactive memory) besteht in einem Team dann, wenn die Mitglieder eine genaue Vorstellung davon haben, wer im Team was weiß. Untersuchungen haben ergebnen, dass weder die Wissensmenge insgesamt noch das Spezialwissen der einzelnen ausschlaggebend für die Teamleistung waren, sondern die Teams waren dann besonders erfolgreich, wenn sie die Wissensverteilung in ihrer Gruppe korrekt einschätzten. Versuche, Teams in der Entwicklung transaktiven Wissens zu trainieren, zeigten: entscheidend ist der Umfang, in dem die Teammitglieder die Möglichkeit haben, sich über die Kompetenzen und das Wissen der anderen zu informieren - wichtiger als starke Identifikation mit der Gruppe, wichtiger als hohe Motivation und wichtiger als bessere Möglichkeiten miteinander zu kommunizieren. Wurde aber der Arbeitskontext des jeweiligen Teams und seine besondere Aufgabe mit in Rechnung gestellt, änderte sich das Bild: Transaktives Wissen, so scheint es, ist dann besonders wichtig für die Leistung, wenn Teams in einer vorhersagbaren Umwelt arbeiten. Wenn die Arbeitsbedingungen unsicher oder von unerwarteten Ereignissen geprägt sind, dann ist es nicht so wichtig, wer etwas weiß, sondern gemeinsame "mentale Modelle" wurden wichtiger, also gerade nicht das Wissen um die Spezialitäten, sondern das, was das Team gemeinsam wusste. Warum das so ist, wissen wir noch nicht. (für die Nr. 1/08 der Zeitschrift "Organisationsentwicklung" ist übrigens ein Aufsatz zum Thema "Der Nutzen Transaktiven Wissens für die Zusammenarbeit in Teams" angekündigt. Offenbar sehen Berater einen praktischen Nutzen in diesem Konzept). Vortrag gehalten auf der Tagung zum 40jährigen Bestehen des DAGG am 1.12.2007 in Berlin